策略执行中的8个断点（下）
5. 战术不配套
新策略需要新战术，这是最简单的道理，非常遗憾的是，大部分人会忽略。很多人认为，销售技巧是通用的，其实“通用”就是通通没用。有人说，销售万变不离其宗，这个一点都没错，但是，“万变”是提高销售成功率的关键。战场上打仗的“宗”是瞄准敌人，开枪消灭敌人；但是对于在移动的敌人，瞄准时要有个提前量，敌人距离过远，需要把瞄准点提高几公分，这是“万变”。
战术也不只是销售技巧或是拜访时的信息传递，还包括医生的观念现状和可能的异议，科室会的内容和演讲方法，如何利用好学术活动资源，如何进一步了解目标客户的需求，以及创新性的推广项目等等。
真正的问题在于哪个部门负责战术的配套？其中有市场部的事，有销售部的事，还有培训部的事，最怕这类情况，多部门管的事往往会变成多部门都不管，相互推诿或都不尽责。
场景有个非常尽责的培训负责人，公司有新的策略出来，需要引进培训课程支持这个策略。他非常关注培训的落地，不但引进课程时尽心尽力，还在培训老师的建议之下，希望市场部和销售中高层能够关注并给予足够的配套支持，结果发现是剃头挑子两头都不热，只有他自己热乎，最后心灰意冷，离开了这家公司......
我在培训课程中给一线销售新的思路和方法，大家也都认同。私下聊起市场部的资源和销售管理方面的思路时，发现与培训中的方法不配套。代表还希望我去影响市场部......遗憾的是，很多销售类培训课程，市场部是不来参加的，他们只听“针对市场部”的培训课程，那么，市场不了解销售，策略如何才能让销售去执行呢？
6. 缺乏战术训练
即使有了配套的战术给到各级销售——一线的推广方法，一线管理者的辅导方法，中高层管理者的资源使用和跟进方法，但是没有训练（不仅仅是对一线销售需要训练，中高层管理者同样需要“训练”），还是会导致战术失败。
就像市场部的情况一样，针对代表或一线管理者的培训课程，很多中高层管理者也是不听的，但如果不知道教给一线的方法是什么，对不对，中高层管理者如何设定管理规定、资源使用原则和如何辅导跟进下级经理呢？
培训只是一次性的，只能带来10%的行为改变，更多是思路和方向性的。只有延伸到日常管理中的，与管理相结合能另外带来20%的行为改变。如果能学以致用，把方法用在工作中，根据使用的效果再调整方法，更高境界是进一步提炼、延展，直到新方法带来新成绩，就会固定下来，带来70%的行为改变，最难的是这一步。
，尽管是步兵战术，归纳起来只有25个字，一点两面、三三制、四组一队、四快一慢、三猛、三种情况三种打法。，并不是这个战术原则都多特别，，是战斗中做到了。营销战术也是一样，方法再好，缺少战术训练和实战运用，战术原则都是纸上谈兵。
7. 管理有效性低
我的核心方法是有效行为管理——如何管理代表推广行为的有效性？相应的还有一个“有效管理行为”——如何提升经理们管理行为的有效性？前者有效性的标准是客户，后者有效性标准是代表的绩效表现。
很多外企给销售经理的标配课程是“辅导”，现在很多国内企业也积极引进，残酷的现实是，几乎没有销售经理在日常工作中使用辅导流程，统统不落地。原因很简单，太累人！
如果对这个话题感兴趣，可以看我三年前的文章《销售辅导需要“大手术”》，这里就不多说了。我们过去的管理过于偏重代表的态度和思维，这些能改变行为，但行为改变还可能遇到另外一个层面的阻碍，例如情绪、习惯、惰性和感性认知，结果是：管理者的一只脚拼命踩油门，看不见的另外一只脚却踩在刹车上。
以前管理者强调目标管理、结果管理，过程管理只是挂在嘴上，因为过程管理会耗费大量时间精力，同时这与事无巨细地干预代表行为（这会降低代表的主观能动性）没有明确的界限，管理者很难把握分寸。“更有效”的管理行为基于对销售人员行为改变规律和认知习惯的理解。
8. 客户端问题
我在以前的文章中说过，策略和战术的制定要基于对客户行为的分析和需求洞察，较高成功概率的方法，再高的概率也是概率。因此，策略和战术在客户端遇到各种各样的问题：
医生的诊疗还有一个从主诉-诊断-方案-品牌-用量-医嘱的过程，其中任何一个环节都可能影响到策略落地。不同地区的医院和不同级别的医生都会有很大差异，这个不是策略都能考虑到的。
我们销售链条的最末端并不是医生，而是患者，医生的医嘱并不等同与患者依从性。医生下处方和医嘱，患者最终没拿药、或者没按照医嘱足剂量、足疗程用药，结果是推广工作没有变成销量。
对关键客户群的需求分析不适用于其他客户群。
策略在区域执行过程中，在客户端遇到的问题，还是需要在区域中解决。区域管理者、区域推广人员、销售精英和良好关系的医生顾问一起交流和讨论，将这种“基于问题的学习”成为固定的机制，这比会议上简单的成功经验分享更有意义。
以上归纳了比较常见的执行力断点，但在不同企业中，还会有不少个性化断层。对于执行断层的诊断，建议还是请第三方来做，因为公司里面的不管是哪个部门、层级，只要身在局中，就很难客观地作出判断、说出结论。
咨询公司完成诊断，公司各部门认同这个诊断之后，再提供完整的解决方案，至于解决方案在企业内如何落地，并形成机制或流程，倒是可以有专门的部门来负责，例如运营部，SFE（效率部）或是销售管理部等等。
上篇：策略执行中的8个断点（上）
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