新形势下的销售人员培训与发展 Part II

“以不变应万变”是道家哲学思想之一，对于我们今天讲的话题也适用。所谓“不变”更像是一种厚积之下的沉着和底气，同时灵敏于外界的“万变”，不惊、不乱，沉着应对和化解。销售人员的培训和发展也是如此。从宏观的角度来看，它是企业人才管理体系上的一环，与其他环节环环相扣，互相补给，互相助力；与此同时，完善的基础销售培训为业务提供源源不断的适岗人才保证，是销售培训与发展的底座。以此为土壤，面对变化时便能多几分不畏、达观的信心，接下来需要的是挑战当下、时宜、果敢的执行。

辉瑞制药有限公司，销售培训及运营副总监

从员工培训与发展的角度来看，并没有特别大的针对销售员工和管理层岗位上的差异。因为培训的关键在于让学员更加“适岗”，即培养学员其岗位所需的能力，帮助他们掌握和发展自己的岗位的专业才能和领导才能，使其在所属领域变得更宽广、更深入。

发展则是发现有潜质的人才，为其创造机会，让他有机会去发展下一层级岗位上需要的能力。举个例子说明，当一名基层的销售员工有成为区域销售经理的潜质，但在他日常的工作中，并没有机会提供他人员管理和团队管理的机会；因此我们创建人才发展的项目，创造平台，帮助提供拥有带领人员的实践经历，实现其个人发展和组织发展的双赢，例如潜力人才发展带教项目。我们会在区域内选择合适的潜力人才，为其选配一名合适的新员工，通过定期的对新员工的辅导，使其在原有岗位（基层销售员工）发展下一层级岗位（区域销售经理）所需的辅导能力和领导力。

由于每个人发展到下一层级岗位所需的能力有所不同，我们为人才匹配的项目也会随之不同。例如，当潜力人才需要发展数据分析能力时，创建的项目内容可以是制定一个市场活动费用分配计划；而当潜力人才需要提高影响力，我们曾将一个区域的重点客户管理的项目交给他组织领导，让他与跨区域的销售同事建立合作团队，并担任项目组长一职。

在辉瑞，我们识别高潜人才有两方面的考量。一方面，我们会考察员工的绩效表现，高潜人才一定是绩效表现优秀或者高于平均水平的；另一方面，我们会利用“学习敏锐度”（Learning Agility）测评工具去综合判断员工的潜质，该工具会通过四个维度（心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度和结果敏锐度）考察被测评者从经验中学习的愿望和能力，以及他最终将所学成功应用于全新或陌生环境中的能力。员工的学习能力越强，其潜质越好。

学习能力对于人才而言至关重要，因为如今环境在不断变化，如果员工始终依靠固有能力，以自然的成长速度去面对快速变化的环境，必将无法胜任。所以人才需要具备很强的学习能力，才能够在现实中总结经验教训，从而取长补短、发挥优势、整合资源、发现并“击破”事情的关键点，最终取得理想的结果。

ABB（中国）有限公司，培训项目经理

ABB 有非常好的培养人才的文化，一直非常关注各层级领导力的发展，以建立完备的人才梯队。就基层领导力而言，组织内部会选拔具有自我突破能力和开放性思维方式的年轻人，把他们作为基层的管理者培养起来。现在市场很大，机会也很多，但犹如一艘巨轮在气候风向都不断变换的大海中航行，并不是每一个市场契机都同样清晰可见。因此，如果在没有人指出明确目标的领域，仍然有人能探索出一条成功道路，那么这就是非常重要的能力。所以ABB 的高级经理在选择基层领导者时会特别看重其自我突破的能力。

此外，ABB 是一个跨国企业，所以跨文化工作的能力对于企业而言也是至关重要的。这种跨文化不仅意味着跨国，也意味着跨区域（比如中国北方和南方的文化差异），甚至是跨年龄段。这是一种多层面的跨文化。

在ABB，不仅有为基层销售管理者量身定制的发展项目，同时，也鼓励基层销售人才参与到其他人才发展项目中。以此将不同职能业务部门有潜力和天赋的人才聚集在一起，通过不断达成真实业务挑战来发展人才。这些跨部门设计的发展项目帮助销售管理者和其他部门的同事一起碰撞，通过从组织的不同角度思考问题、探讨发展，解决真实业务发展课题，既使销售管理者理解了企业整体的运作方式，又建立了人脉，并且在共同工作的体验中深入发展了跨文化、跨团队工作以及虚拟团队的管理等能力。

360 公司，360 大学校长

在一个培训组织里面，培训体系一定是以学员为中心建立的。急用为先往往能够获取业务部门的信任，为以后体系化的人才培养奠定良好的信任基础。在西门子工作期间，我综合了他人的有益经验和自己的思考，和同事一起总结了一套针对B2B 的销售培训体系，在这里与大家简单分享一下。

在B2B 销售中，主要有大客户、OEM、项目型、渠道代理商型、行业型等销售模式。无论销售模式如何细分，培训的受训学员都可分为初级销售（销售经验三年以内，以入门为主）、资深销售（销售经验3-6 年左右）、销售经理（有若干销售下属）。销售模式和受训学员类型组在一起就能形成一个销售培训矩阵。（如下图）

矩阵中的每一个空格对应的课程都可大致分为三类：

第 1 类，必修课或核心课。这是每个销售上岗的必学内容，解决胜任力的问题。如果学会了，学员需要能够将核心思想转训给同事或下属，如此可以迅速提升整体作战能力，也能节省培训成本。从另一个层面来讲，这也有利于团队之间建立起更深度的合作关系，对提升团队的凝聚力也大有裨益。

第 2 类，提高类课程。这类课程主要帮助学员抓住痛点，进行单点突破。例如有学员对技术方案性问题一知半解，希望再进行系统性学习；又或者有人希望深入了解市场格局等宏观性的话题；还可能是对公司具体业务的竞争策略的打法理解不透等问题而设计的课程。

第 3 类，定制课程。这类课程主要针对某个有特殊需求的销售团队整体，例如华东区销售团队业务要更多地导向O2O 模式，领导发现自己团队成员在互联网知识上有所欠缺，培训团队因此通过深入访谈确定学习目标和需求，定制一套有针对性的课程，并加以课后辅导。

任何体系都不能一劳永逸， 在当前VUCA 的环境下，企业需要每年对销售培训体系进行至少一次复盘和修订。可能整体的架构不会有太大的变化，但是里面具体的课程和知识需要每年更新。这需要在培训运营管理上，要有具体考核机制来保证落实，才能与时俱进。

英格索兰，亚太区学习与发展总监

我曾在一家世界500 强IT 企业做过销售培训。以我的经验来看，这个公司的销售培训是很系统的。比较著名的是它的“魔鬼训练营”，所有跟业务前端相关的新人，包括销售、订单管理、项目经理、技术支持等都需要进入“魔鬼训练营”进行集中培训。这个培训项目今天可能有了更顺应时代的框架。我分享一下自认为很有系统的那个阶段的设计。

这个培训共分为3 个阶段，属于进阶式培训：

• 首先进行为期3 周的集中培训，结束之后，开始导师式的在岗培训；

• 3 个月之后再次集中培训，此次培训持续2 周，结束之后，员工再进入在岗培训；

• 3 个月之后再进行为期1 周的集中培训。

✚ 实战演练

培训的主要内容为实战演练，具体来说，企业会发给学员一份案例分享，学员回去之后研究案例中客户的背景，包括其所在行业、关键人物、公开的财务报告以及与我们竞争的市场。第二天进行角色扮演。由资深销售经理扮演销售经理人，企业在角色扮演中主要观察学员在拜访客户前与其经理共同进行的计划制定及项目回顾，按照学员行为表现进行打分和点评。类似的角色演练贯穿整个3 周的培训，员工的实战能力则在不断的角色演练中得到提升。

它的角色演练设计的精妙之处在于，每次角色扮演学员尽管会拿到将要拜访客户的一些信息及与之相关的产品、解决方案，但是所有关键的注意事项均由学员自己准备，并且要运用培训中的相关软硬知识，在角色扮演中找到客户的隐含的关键内容。比如我在扮演CFO 时，手中会有很厚一本材料，包括该CFO 的业务重点、跟友商的合作状况、他的看法、他如何影响IT 项目、如何通过IT 项目影响财务状况等。但是作为学员，他手中可能只有2 页信息，他需要在20 分钟的角色扮演中得到这个CFO 所有的关键信息，由于该培训中的每一个阶段都是环环相扣的，所以学员只有充分掌握各种关键信息才能真正做好下一步计划，从而为赢得订单做好充分准备。

为了确保培训效果不仅对学员的角色演练进行打分，而且销售经理人在其中的参与度也被计入每个人的KPI 中，并且将支持“魔鬼训练营”培训作为升职的必备条件。

✚ 销售教练

此外，这家企业的销售培训很大的一个特点就在于其流程的系统性及标准化。在销售过程中大家有共同的语言和统一的销售标准，公司内对每个阶段的界定都是一致的，因为有了统一的进度标准，销售之间可以互相分享一些客户信息，提高工作效率。

系统性、标准化的流程也给销售经理人教练团队成员带来了便利。我在对团队成员做教练时，首先会看他在系统中的销售流程，然后才看他交给我的相关材料。假设在销售流程中从发现机会到完成销售共需要7 步，我关心的是他在哪一步停留时间超出平均进度，然后针对这一阶段找原因。比如某销售在第一个阶段，即发现机会阶段所用时间超出平均时间，就说明他机会识别做得不好，其原因可能有以下三种：1 前端市场数据不够，即其市场团队没有给他充足的资源；2 渠道技能较差，可能是其做渠道的伙伴没有将订单资源给到他而是给了我们的竞争对手；3 客户拓展能力不够，他有可能只做现有项目，没有再找其他潜在客户。针对以上三种可能的原因，我会逐条分析排除，最终找到问题所在才能为其提供有针对性的教练。

西安杨森大学学习与发展副总监，西安杨森制药有限公司

西安杨森“泽珂® 新兵训练营”培训项目

泽珂® 成功上市至关重要，如何突破四大挑战（时间紧、任务重、沟通难、培训难）摆在了刚成立的培训项目小组成员的面前。

♦ 为什么说泽珂®上市至关重要？

很多医生和患者对泽珂® 寄予了极大期望，西安杨森必须积极回应他们的期望。

泽珂® 在全球已成功上市，强生公司对泽珂® 在中国的上市充满期待。

公司内部各级管理层高度关注，期望泽珂® 可以满足中国患者及医生的迫切需求、支撑业务持续的强劲增长，并且建立新药上市的最佳培训模式。同时希望通过企业大学的培训项目快速提升泽珂® 销售团队的专业能力，打造最成功的具有高凝聚力和竞争力的上市队伍。

多方关注对于西安杨森大学而言既是压力、更是动力，此次培训任务只许成功、不许失败。

泽珂的成功上市面临四大挑战：

♦ 挑战一：时间紧

筹备时间仅2 个月，必须分秒必争

泽珂® 于2015 年5 月底正式获批，计划正式上市的时间为次年的1 月，新组建团队参加培训时间定于10 月12 日—10 月24 日。西安杨森大学自7 月底开始正式组建项目小组并筹备培训项目，准备时间只有短短2 个多月。从方案设计、各级领导审批、再到申请预算、寻找素材、确定内容、联系供应商、最后设计课件、安排运营……这些都要在2个月内完成，必须分秒必争。

♦ 挑战二：任务重

面对全新领域，所有内容从无到有，如何快速树立新领域品牌形象？

泌尿领域对西安杨森而言是一个全新的市场，此前并没有该领域的销售相关经验，也没有系统的培训资料。西安杨森大学需要与医学部和市场部共同合作，在短短2 个多月的时间内，创建相关领域的各类培训资料。

此次泽珂® 上市是西安杨森在泌尿领域探索的第一步。面对新领域的陌生医生群体，树立良好的品牌形象对企业而言至关重要。如何通过体系化的培训项目，快速打造一支优秀的销售团队，更是公司必须慎重思考的问题。

♦ 挑战三：共识难

涉及部门多达10 个，人员构成复杂，如何高效沟通并取得共识？

新产品的成功上市将涉及公司众多部门，想要打造一支成功的上市队伍，必须将不同职级和职能的部门充分融合，其过程需要反复的沟通与磨合。

♦ 挑战四：培训难

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学员水平和背景参差不齐，如何确保培训效果一致性？

培训的学员水平和背景参差不齐，造成培训难度的增加。西安杨森在核实泽珂® 获批消息后开始组建销售队伍，其中近半为外部招聘，他们虽具有充分的销售经验但并不了解西安杨森的企业文化；而西安杨森内部转岗的销售同事虽然熟悉企业文化，却对泌尿领域的知识几乎一无所知。

如何在短时间内使所有学员的水平基本一致，满足企业对其专业技能的期望，并且充分融入企业和所属团队，也是此次项目中不可规避的难题。

ABB（中国）有限公司，培训项目经理

✚ ABB 销售团队教练项目

♦ 项目背景

为了优化业务布局、综合利用资源，有一些业务部门进入到了区域调整后的快速整合阶段，团队成员进行了重新的调整以更加贴近客户、实现快速反应。通过组织能力评估后，ABB 发现由于团队和产品的改变使得人员快速整合能力以及市场渗透力变得格外重要并急需突破，因而，匹配此需要的发展项目应运而生，并聚焦于三个重要的能力点：1 区域团队的执行力；2 基层领导者的管理能力；3 利用集团资源产生新合力的能力。

♦ 项目目标

通过团队教练参与的工作坊形式，使跨层级的管理团队有机会探讨流程和制度的本质，使得今后无需“一事一议”。让管理团队在混乱中找出一个方向，将模糊的问题具象化，增强团队的熔炼程度，使其有产出、有流程。

♦ 前期测评

项目实施前，ABB 的HR 团队对参与者进行了大量访谈，从而预估工作坊的挑战点以及关键转折点，并对所有参与者进行测评，产出一个关于团队当前整体运行情况的多维度报告，使参与者对该发展项目充满了期待。

前期测评以生产力和积极性为两个重要维度，按通俗的话说就是一个维度――看团队如何一起做事；另外的维度看团队成员彼此如何互动、他们的关系如何。两大维度各自可进一步细化为7 个要素，综合后形成雷达图报告。通过对比参与者的雷达图报告，团队管理者可以发现团队成员最有共识和最没有共识的点，从而帮助他们在工作坊讨论时，在最需要众人一起努力的改善点上有所碰撞。项目实施时的问题设计和活动选择，均与前期的测评报告结果环环相扣。

工作坊参与人数为8-15 人，参与者就当前团队在生产力与积极性方面存在的优势与挑战而言，在问卷中反映的观点并不会完全相同，但会具有相关性。HR 要与该团队的业务负责人一起，将关键点串联在一起，进行大量的分析，探寻出问题的共性和本质，从而提前预估工作坊的挑战和重点。

♦ 实施过程

工作坊历时1 天（10 小时），分为以下几个阶段：

• 团队融炼：开场的破冰游戏，鼓励参与者在相互支持的氛围中，分享各自价值观。因为价值观是每个人最看重的东西，如果团队在一起工作却不知彼此最看重什么，配合将无从谈起；

• 补充新知：在团队教练一天的安排里，很多时间是团队教练或者引导者，通过提问的方式启发参与者的思路。因为团队教练的哲学在于：相信团队的力量，让团队自行解决问题。但参与培训的学员总是希望培训有干货，所以在第二个阶段进行干货补充，告诉他们提升团队业绩的关键要素。

• 呈现现状：团队教练与参与者共同解读前期测评的报告，观察团队的现状和欠缺，进行深度的问题分析和解读；另外一个方面，是通过工作坊当天的体验式活动，呈现团队现状。

• 群策群力：对于当前团队的生产力与积极性现状，就大家最想提高的某个方面，参与者共同讨论出解决方案。着重于以下三方面的产出：1 澄清阶段性目标；2 明确相互工作的流程，确保效率，便于后续回顾；3 确定优先解决的问题与解决问题需要做的事，并落实跟进机制及负责人。

♦ 项目产出

使得新团队目标明确、显性化，团队工作流程规范化，并将需要解决的问题、问题关键点、结果如何衡量、追踪人等全部落实；同时，项目促进了团队成员深度的对话与信任，使得他们彼此更加了解，提升了团队的融合度。

安利（中国）培训中心，培训总监

✚ 安利“营之有道”培训项目

安利自2015 年开始开展了一个名为“营之有道”的培训项目。这套课程借鉴经典销售理论，结合安利销售实践为销售人员提供了一套全面、系统的销售流程和规律介绍。课程开发前我们做了大量的访谈和调研工作，收集销售人员的经验，并对其进行梳理总结得出安利自己的一套销售规律，并用视频教学、案例研讨、理论学习、角色演练等方式将这些规律再现出来。视频不仅收录正面案例，同时也会详细分析反面案例，这样的对比呈现更能引起销售人员的反思，从而找到自己失败或成功的原因。

除了课堂学习，安利也会安排学员进行课后练习，如建立微信群，在微信群里定期发布小任务和小测验，鼓励学员不断温故知新，并将课堂所学运用于真实场景中。这种课中课后无缝对接的课程模式在安利广受好评，其影响力也逐渐从中国扩大到全世界的华语地区。

♦ 项目初衷

在“营之有道”之前，安利有过很多针对销售人员的培训，但此类培训大多围绕产品特性展开，忽略了对销售人员销售技巧、人际关系、客户需求洞察等方面能力的系统培养。意识到这个问题后，安利打算开发一套系统化的课程来帮助员工提升各方面的能力。考虑到外部讲师的培训内容与安利的实际情况存在偏差，而经验丰富的销售人员分享的案例又极具个性色彩，且其总结的经验不够系统，很难复制、传播。所以安利着手在市场上寻找最佳实践，总结经验并将之系统化，使安利的销售人员能够通过系统化的学习了解并掌握销售的规律。

♦ 概况

“营之有道”属于综合性的课程，课程持续3 天，包括面授、移动在线等课程形式。该课程共分为6 个篇章。第一章为概论，这一章主要概述安利销售系统的流程和规律以及安利销售遵从的原则。在该课程中，安利将销售流程分为5 步，这5 步分别是认识顾客、发展信任、激发需求、促进成交、服务跟进。我们非常注重发展信任与服务跟进这两块内容。安利的销售有其独有的特点，在零售的销售场合中，顾客带着明确的需求来到柜台前，他对这里的销售人员是有一定的信任的。而安利的营销人员没有固定的销售场所，对于潜在顾客来说，可能就是一个完全陌生的人，想要在这种情况下建立信任关系并了解顾客对产品的需求，难度可想而知，因此安利在这套课程中着重培养营销人员与他人建立信任关系的能力。而服务跟进作为最后一个环节，既能及时收到顾客关于产品各方面的反馈，提高顾客的使用体验，同时有可能为安利带来新的顾客。因此该课程也强调对于顾客购买产品后的服务跟进。

接下来的5 个章节中，安利会分别详细介绍每个阶段销售人员应该具备的技能，细化销售步骤，总结出规律和理念，使得销售人员的销售技能有所提升。

♦ 讲师人选

这个课程之所以能够取得很好的效果，其关键一点在于授课讲师的选择。由于这是一个深入的面授课程，而安利的营销人员遍布全国各地，为了使该课程达到最大的覆盖率，同时能够将课程价值发挥至最大，我们考虑了很多。首先考虑任用外部讲师，然而一方面外部讲师人数有限，另一方面他们对安利的销售情境不够了解，也不能透彻地了解安利的难点，因此在授课时不能融入安利的销售情境，综合这两方面考虑我们放弃了任用外部讲师。此外，我们也考虑过任用安利的员工，比如我们做课程开发的人员是对理论知识点了解地最透彻的人，但是我们没有在一线的销售经验，在课程中涉及到的演练是我们最薄弱的部分，因此安利员工也未必是讲师最佳人选。

最后我们选择了有经验的营销领导人作为课程讲师，这些领导人累积了丰富的一线销售及业务发展经验，也遇到过很多挫折，但是他未必有时间将其总结出来。我们从公司的角度出发，与外部的专家合作，把成功的经验梳理出来之后再还给这些营销领导人，让他们可以运用总结出来的知识框架，并结合自己的案例使课程更加鲜活，同时也更能够针对一线的销售人员所面临的问题。

因此，公司目前主要致力于开办TTT 项目，培养该课程的讲师，每次培训持续一周，一期培养出30 个讲师，目前已经开展十几期，共培训300 多名讲师。这个培训速度保证了整个课程在全国各地落地生根并开花结果。安利营销领导人的职责之一即培训、带领更多人提升销售能力，如此其销售业绩才能不断扩大和提升，所以他愿意花费足够的时间去建立体系、培养人员；除此之外，他也会给销售团队制定目标，并帮助团队成员提升业务能力。

英格索兰，亚太区学习与发展总监

✚ 英格索兰“卓越销售”计划

英格索兰自2014 年开始在亚太区做“卓越销售”的培训发展项目，该项目覆盖英格索兰各业务单元自上而下的业务领导、销售经理、业务人员。

在项目正式开始之前，我们先梳理了亚太区所有业务人员及业务管理人员的现状，内容包括销售管理系统、销售管理流程、销售区域分布以及销售经理的管理能力等，之后于2015 年下半年在亚太区选择一个业务单元做试点。作为试点的业务单元是整个项目的先锋，因此需要很强的执行力。

♦ 项目概况

“卓越销售”项目共分为两个部分。第一部分为持续3 天的工作坊，在最开始的3天工作坊中将销售流程、会议流程及会议频次达成统一，然后讨论关于销售经理对销售人员的教练技能。我们认为教练能力对于销售经理是很重要的，想要真正提高教练能力除了愿意花时间，还要正确掌握方法。因此我们会在工作坊中将一些教练相关的数据分享给销售经理以便其抓住重点。3 天工作坊结束之后大家心里就有了统一的标准，可以对照自己的会议节奏、流程以及行为习惯进行相应改进。

第二部分，即最基本的标准统一之后，开始详细规划销售流程中每一阶段，如机会管理、客户管理、客户拜访管理、系统调整等等，而且要将这些东西贯穿在一起。为了强化培训，我们安排了为期12 周的销售经理辅导会议，会上邀请认证教练对所有参加培训的销售领导做教练辅导。教练内容主要围绕参加培训的销售领导上周所召开会议的流程、计划以及会议之后的体会等。销售经理在每周一次的会议中互相分享一周中的经历，之后我们会为其做团队教练。

♦ 项目效果评估

很多人会说销售培训的效果很难衡量，而我们在“卓越销售”项目开始的时候就制定了清晰的KPI，包括销售的效率、机会转化率、项目报备的精确度等。我们每月对这些数据进行回顾，可以清晰地看到它变化的曲线。

♦ 项目经验

1 对销售人员的培养应坚持由上至下的原则。在“卓越销售”项目的设计中，较关键的一点是对销售的培训与管理一定要坚持由上至下的原则，因为销售的管理与发展不同于一般的领导力培训，销售领导与销售经理一定要有统一的管理流程，否则就会出现各层级步调不一致的情况。

2 销售人员的培养需由销售管理出身的人来设计。当由一群真正做销售管理出身的人来做销售培训项目的设计时，其对销售的培养跟发展是非常清楚的，而且他们设计出来的领导也更容易接受并给予支持。

3 项目开始前做好对标工作并设定清晰的KPI 目标。在项目开展前接受同一个方案和标准并建立团队间的信任，有助各种培训活动开展和执行。清晰的KPI 则能够使项目的目标更清晰，并使得学员能够最大程度地利用公司提供的资源。

4 通过培训提升学员各项能力的同时应加强他们之间的联系，因为学员不是机器，人与人之间的感情纽带是很重要的。即使有些培训不能将学员聚集到一起，我们会开设直播，鼓励大家参与、提问，可能未来曾经一起参加培训的学员他们之间就会有某种合作。

5 尽可能找到前沿公司里的优秀老师做培训讲师。我选择老师一般有以下标准：首先，要对课堂有很强的掌控力，这里的掌控力是指对学员注意力的掌控，他知道如何引导学员进入课程，像看电影一样有起有伏，让学员全部注意力都投入到课堂中来；其次，不仅精于课程内容的讲授，还要有较扎实的相关业务经验，这样才能将培训跟业务真正结合起来，使培训起到事半功倍的效果。

诺和诺德，销售培训总监

✚ 以“提升绩效”为目标的培训体系

我们于2013 年前后全面梳理了诺和诺德的培训体系，将“提升绩效”作为培训的最高目标，以公司价值观为基石，叠加公司年度的市场和销售策略，从3 个方面支持目标达成：

• 传统的销售课程体系：依据销售能力模型，通过课程的方式向销售传递基础和通用的内容，例如：如何拜访客户、如何对话客户等，其目的在于传递知识、提高技能；

• 全国培训项目：基于公司年度的业务策略和人员发展重点，开展全国培训项目以强化学员的知识和技能，并通过长期的培训和跟踪促进学员行为的改变；

• 区域咨询项目：根据区域业务焦点，提供针对性的咨询项目，从而提高绩效。这3 方面的培训同时也代表着销售培训的3 个阶段。前些年销售培训领域特别强调“跟踪（follow up）”，思考学习后的行为改变与知识技能传递之间的联系；但如今我们在思考更进一步的问题：行为改变与绩效改变之间的联系是否存在？

知识和技能、行为改变、绩效改变，这三者应当在企业中并存，这对我们――销售培训人员在设计培训时提出了很高的要求。有些人停留在第一阶段（知识和技能的课程培训），部分人迈入了第二阶段（设计实施独立于课程的项目促使销售行为发生改变），但做到第三阶段（以提升绩效为直接目标）的人还是寥寥。因此，后文将重点与大家分享诺和诺德在第三阶段的若干尝试：

♦ 绩效改进技术

绩效改进技术是一个系统化的技术，共有十大原则，其中有四大原则是我个人认为非常重要的，分别是：关注结果、系统思维、增加价值以及伙伴协同。

1 关注结果：做与结果相关的项目，达成直接的绩效改进，例如：市场占有率从XX%提升至XX%，销量从XX 提升至XX 等等。

2 系统思维：部分销售管理层原有的系统性思维的能力不够充分，导致实际做的事情与年度业务规划目标南辕北辙。区域咨询项目帮助学员强化系统性思维，使员工行为与公司的战略目标相匹配，从而步步为营。

3 增加价值：在提升绩效的基础上，我们还会为团队管理者梳理销售管理系统，确保其在今后管理团队时流程清晰、分工明确，增加咨询项目的附加价值。

4 伙伴协同：销售很难仅仅依靠自己的团队完成所有的业务目标，他们需要跨部门的团队合作，但是如何有效地与伙伴合作是一个需要深入探讨的话题。我们可以帮助他们协同更多伙伴，让其他相关部门的伙伴参与其中，通过聚焦目标，伙伴协同的分工最终达成预期。

♦ 培训流程设计

在诺和诺德，我们针对区域业务的焦点提供咨询项目，而非传统的销售标准课。培训前期，我们会与区域内最高级别的管理者进行沟通，随后不同级别的销售会参与项目不同阶段的工作坊，例如“绩效需求和差距分析”阶段的参与者是大区经理和大区总监；“分析原因”和“选择干预措施”阶段的参与者是一线经理，因为他们对市场的了解程度更深；在“设计实施”阶段的参与者则是全体优秀员工，他们面对的不是销售培训的老师，而是由经理向他们传达如何行动。

我认为这是销售培训的变化趋势，未来的销售培训将不再是相同经验的横向人员（来自不同团队的同级别销售代表）聚集在一起学习，而是销售与他们的经理（一个完整的销售团队）共同参与工作坊，针对其任务和问题共同探讨，达成更直接的绩效目标。

来源：《HR Value》NO.38

注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！

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