新形势下的销售人员培训与发展 Part I

在一些企业中，销售人员的培训与发展是一个单独的模块，或者隶属于一个独立于人力资源的部门，且从事这项工作的人往往从资深销售转行而来。

人常说，知己知彼，百战不殆。培训者要解读的不仅是眼前作为学员的销售人员，更是背后这个充满竞争、不确定性的时代。

360 公司，360 大学校长

我专职做销售业务和销售培训的总时间不到7 年，这里只是谈一下个人的一点点体会。若有说得不对的地方，请诸位读者专家见谅指正。

做好任何一种培训，必须建立在对业务和学员的深度解读上，培训课程设计必须以从业务和学员的痛点起步，以学员为中心来进行。

我加入360 公司之前在西门子工作的大部分时间是做业务，对培训需求的理解上有一点粗浅的认识。我认为培训课程设计首先需要先站在销售的角度来思考，看看他们处理业务过程中的挑战、痛点、难点是什么，以及当前最需要突破的点是什么。从单点突破入手再到体系化设计，培训才有效果，才更容易开展，否则基本会被销售部门委婉拒绝。

要抓主要痛点，常用的方法是用培训通用的调研问卷、选择性访谈等，然后归纳总结，找出共性，这种方法多数情况跟拍脑袋拿出的结论差别不大。我觉得在做调查访谈之前还需要深入了解销售工作的整体流程、销售环节上具体的工作场景。所有的调查和访谈最好基于具体场景来展开。例如，我之前是做B2B 业务的，在B2B 业务中，一个销售拿订单简单来看，有这样几个步骤：首先是机会管理，发掘机会点，扩大拿单的可能性；其次，是将拿单的胜率做到最大，通过一系列的市场竞争、核心能力、客户关系分析等工作，找到最合适的打单策略；然后，在扩大胜率基础上，挤进招标的短名单中；再之后是奋力一搏的竞标；若是中标，下一步是合同细节谈判；经过谈判，最后才形成订单。这也是销售漏斗管理的基本过程。访谈前最好从销售老大那里调一下统计数据，在哪个环节上我们销售部门的失误率比较高，这个环节中典型的场景具体是什么……有了这些信息再做痛点挖掘，命中率会大得多。

相比于其他岗位，销售也有其特殊性。对于这群人来说，环境的复杂性是最大的挑战，他们需要面对和处理更多的不确定性。有时候，外部市场或是客户只要有一丝丝风吹草动，最终的结果就会大相径庭，所以销售的成败有很大一部分运气的成分在里面。就是说，你的销售策略正确，人的能力也强，但是可能因为客户的高层、竞争对手、市场环境等外部因素，某一个销售单子就无法做成。因此销售人员除了考核具体销售额度外，还需要一个体系化的考核和评判机制，例如利润率、新销售机会发掘数量、打单成功率等。每年年初订立年度目标的时候，那个定下的数字（例如完成多少项目、导入多少新客户）是根据你的成功概率、保持原有的勤奋程度一定能够完成的。一个更有能力、更勤奋的销售，拿下某一销售单的成功率也会更高。当然这也不是绝对的。

万变不离其宗，不管痛点在哪种场景，培训课程设计都需要围绕销售的基本能力素质提升来展开。那么，成为一名基本合格的销售需要有怎样的思维方式、具备哪些基本能力？以B2B 业务为例：

♦ 建立自我认知

通过向客户提供更好的产品和服务，解决客户的问题让他们获得价值，这是销售最核心的愿景和使命。销售人员应当将自己视为一个企业家，是本企业和客户之间的连接桥梁，在客户处代表公司，在公司里面代表客户，通过双向创造价值，最终获得共同发展。

♦ 掌握基本能力

1 处理人际关系的能力。这是销售最核心的能力，包括沟通技巧、演讲技巧、谈判技巧等，有两个层面内容： 1 处理与客户的关系：即能不能见到客户，如何让客户记住你，如何建立信任，如何维护和客户的关系等；2 处理内部关系：即如何建立个人影响力，获得公司高层、同事的支持，获取所需资源。

2 理解力。市场洞察、掌握行业动向；理解产品、技术，找到价值所在；分析客户需求，找到客户的燃眉之急；竞争分析，把握竞争策略，提升打单胜率。

3 决策力。审时度势，厘清真实需求，根据市场、客户、竞争对手动向制定相应竞争策略、销售策略。清楚自己手头所有可以调动的资源，适时调动起来为客户提供价值服务。

4 执行力。执行力就是能不能在关键节点上速战速决、快速推动，综合起来就是两个字：勤快。

英格索兰， 亚太区学习与发展总监

首先对我所提及的销售人员的范围做一个界定，因为我一直在世界500 强企业工作，而且只在IT 和制造业两个行业内，所以我不能以偏概全地总结所有销售人员的特质。就我个人感受来说，一般优秀的销售人员具备以下特质：

1 有敏锐的洞察力。

我在刚刚加入某世界500 强IT 企业工商企业部做销售时，跟我们一起进来的有一个同事，我们叫他“老大哥”，他是一个非常敏锐的人。当时中国的城市商业银行还在筹备阶段，这个企业作为银行业的大拿，其注意力还在四大行。这个同事在电梯间里听到

前台说接到过一个电话，对方要了解我们的技术，前台也搞不清楚该把这个咨询电话转交给哪个业务人员，我的这个同事马上找前台要到电话号码并联系。那时城市商业银行正在储备，很多IT 东西都是从零开始的，他抓住这个机会之后，用3 年时间把城市商业银行做成了一个大的行业。我所说的“敏锐的洞察力”不仅指对机会的敏锐，同时也指对于客户情感敏锐的感知能力。还是这个“老大哥”身边的故事。他的技术支持在一次拜访客户的时候，客户一时找不到笔做记录，这位技术支持在下次拜访客户的时候就先送了一支圆珠笔给客户，这个小小的举动让客户感觉到被关注。目前很多公司都要求业务人员做到以客户为中心，但是大多数仍然以订单为中心，而不是真正去观察、倾听、设身处地地从客户的角度急其所急，而这对于优秀的销售来说恰恰是非常重要的。

2 有很强的适应能力和灵活性。

对于好的销售来说，其自身灵活性很重要。一方面这种灵活性让销售充分预估未来各种不确定因素带来的风险，减少自己的心理压力；另一方面，如果一个销售不能灵活面对各种变化，那他周围的所有人包括运营、HR、客户和技术支持都会受其影响，不能正确做出调整以应对突如其来的变化。所以当公司、客户、市场、竞争对手或者老板有任何变化，销售人员都要能够灵活地随之变化。

3 有强烈的目标感。

一个好的销售应该在心中有一个非常明确的目标，永远知道自己想要的是什么。目标感强烈的销售在面对市场、销售指标、竞争对手的时候不会轻易迷失自己，因为他很清楚各个阶段所需要运用的战略、技术，并且知道这些最终都是为这个目标服务。

4 交谈中试图说服对方。

我所经历的IT 行业和传统制造业中的销售人员的特点会有略微差别。IT 行业的销售非常善于表达，在任何人面前都会西装革履、衣着体面，表现出来会比较强势，很有个人主张；传统制造业的销售学历也会比较高，但是人比较含蓄、平和、温文尔雅。尽管这两个行业中的销售表现出一定的差异性，但作为销售他们也有共同的特征，即无论他们的谈话方式激进或沉稳，他们的行为趋势倾向于说服和争取。

5 更愿意关注别人。

有些人会在谈话中失去跟谈话对象的交流，但跟一个优秀的销售谈话时，能够从他的眼神、语气中感觉到他对你的关注，我觉得这些都是优秀的销售表现出来的共同特质。

ABB（中国）有限公司，培训项目经理

很多公司在胜任力方面会分成以下三类：通用胜任力或核心胜任力（core competency）、领导力胜任力（leadership competency）、以及职能胜任力（functional competency）。对于一些处于特定发展阶段的企业来说，很多管理岗位在领导力方面的胜任力维度要求往往是相似的，比如，正处于变革阶段的企业，往往需要管理者拥有战略性思考和创新的能力。在一些企业中，领导力胜任力与核心胜任力彼此支持、相互效力，甚至可以整合。然而，职能胜任力则因岗位不同而各有不同。

销售同样如此。和其他岗位相比，销售的职能胜任力具有特殊性，他们需要熟悉自己公司产品的价值点、拥有关键销售技巧、善于分析客户的潜在需求、善于发展与支持销售渠道、能够把自己产品的价值和客户期待的价值进行短期、中期以及长期的结合等等。

这部分能力同时和销售所处的行业相关。比如ABB所提供的大型电力自动化产品，以及一体化解决方案，具有总价高、销售周期长等特点。这类产品与快消产品的销售模式肯定有差异。

360 公司，360 大学校长

我们常说成人的学习有两种模式，一种自学，还有一种是跟人学习。我认为销售很难自学成才，鼓吹看几本销售书或听几堂课就能成为销售专家都是言过其实；销售人员要获得成长必须在实战中跟人学习，需要时刻保持向他人学习的意识，包括向客户、竞争对手、同事、下属等学习。

在我的经验中，从整体来看，销售人员不太喜欢传统的课堂学习模式，不喜欢太理论化的东西，更喜欢大家一起分享研讨，喜欢听实操案例。

细分来看，其实处在不同职业状态的销售人员对培训的看法和需求不尽相同。可分成以下几种情况：

• 新入道的销售，部分来自应届毕业生，也有部分是从技术、产品、采购部门转岗的，他们都属于新入道的销售。他们缺乏对产品的了解，对客户需求的把握也不充分，此时系统的销售培训能够帮助他们解决眼前之需，会比较受欢迎；但是他们在心理上会比较着急，希望一下子成功，希望上完培训课就能成销售牛人，对培训的期望值偏高。他们需要好好引导也需要更多辅导。

• 在销售老鸟当中，业绩比较突出的销售人员、处于上升期的销售人员和业绩平平的销售人员的学习需求也不同。

1 第一类销售拥有比较好的业绩，自己也已经沉淀了一套有效的方法论。他们阅历丰富、见多识广，会想当然认为自己的思路清晰、知识全面，所以对系统性的培训并不是特别感冒。除非面对比较牛的培训老师、特别是一些拥有丰富实战经验的老师会让他们更投入，那种顾问式的销售培训或让他们更多展示的研讨会会让他们更感兴趣。

2 处于上升期的往往是正在为成功而努力的销售。他们有很强的学习动力，且注意力更多地放在人际关系上。这包括两方面内容，一方面是客户关系，另一方面是内部关系，特别是在一些内部流程相对复杂的大型跨国公司中，这也是让他们头疼的关系管理。

3 业绩平平的老鸟，有两种情况，一是待久了，觉得没上升空间，倦怠了，不求上进，混事儿的；另一种是想干好，但确实能力不足的。 前一种人不是技能问题，需要用机制或上级领导影响力来解决，培训基本无效；后一种可以通过系统培训提升销售能力，但可能见效比较慢，也可以建议转岗。

• 还有一层是销售经理，根据自身的角色定位，可分成若干类，这里举出较典型的两类。

1 有些销售经理将自己定位成一个大销售，帮下属去搞定他们搞不定的市场或客户，就像“救火队长”。他们最大的问题在于对下属的培养。他们希望通过自己的率先垂范、带头作用就能让下属获得学习和成长，但是很多时候，光靠示范，有些东西是学不来的。因此这类销售经理需要在平时多组织经验分享、客户拜访复盘等活动，以帮助下属更好地成长。培训机构可以帮助他们总结经验教训，形成课程，提升学习效果。

2 还有一类销售经理是过于关注人员管理，喜欢运筹帷幄、决胜千里，他们的问题在于对一线信息和工作场景了解得不够具体。现在的外界环境瞬息万变，有些经理会跟一线脱节，落后于市场的变化。这类销售经理往往对培训很重视，培训机构可以多采用单点突破的培训课程帮助业务提升。

诺和诺德，销售培训总监

销售作为学员，他们比较注重学习的实用性、关注结果，如果耗费大量时间学习，他们必然会关心你介绍的理论与实际是否相符、是否有用。销售希望直接获知实用的方法： 1 能马上用； 2 好用。但并不是所有的课程都会给予他们方法，有些课程可以帮助他们拓宽视野、提升对事物的理解高度，所以我们在做销售培训时需要重视这些特质，协调好理论化内容的比例。

山特维克可乐满切削刀具（上海）有限公司，业务及销售培训经理

销售人员通常不会是课堂上的“乖学生”，即便是看起来好像在认真听你讲话，也常常会因为脑子里的项目或者其他信息而神游天外。当他们对培训内容产生疑问的时候，多数情况下会直接在课堂上表达自己的想法和意见，再进一步甚至会用身边的实际案例和亲身经历去质疑和挑战。

从好的方面来说，销售人员与讲师的互动性较其他学员更强、更愿意与我们做交流，所以很多问题会在反复沟通的过程中自然地迎刃而解；但另一方面，销售人员相对务实的课堂表现以及活跃的思维也会对讲师整体把控和沟通的能力提出更高的要求。因为销售人员的务实，我们需要更加谨慎地进行诊断与反馈，甚至在培训前的调研阶段就提前做一些铺垫和储备；因为销售人员的灵活，我们需要更加清醒地对现场情况进行区分和辨别，充分拓展、引申，不偏离主线。

辉瑞制药有限公司，销售培训及运营副总监

培训本身不是固定不变的，应该随着企业发展要求和人员状况而进行不断调整。培训者自身需要具备足够的预见性。

举个例子，2016 年我们又重新优化了新员工培训的流程。一方面是基于培训费用的压力，另一方面销售人员的工作压力与日俱增，新员工入职后脱产一周以上参与培训对销售工作带来一定影响。我们预见到这两方面的压力，就主动进行了一些尝试和调整。

培训内容视频化是常用的手段，通过E-Learning 的方式让员工进行自学。但后来我们发现，由于员工学习时间有限，同时受到员工自学能力和意愿的制约，E-Learning的方式并没有达成理想的效果；因此我们同时尝试Webex 讲授。将参与E-Learning 自学且通过考试的员工集中在各个区域的分教室，老师以在线的方式进行授课；这样，在时间和费用方面都高效。

诺和诺德，销售培训总监

我们做销售培训的整体规划时，都是依据公司年度的战略和与战略配套的组织能力进行设计和实施，不能想得特别远。

因为任务或环境时时在发生变化，某些组织能力会随之变得不那么重要，而某些能力或许会变得分外迫切。能力的叠加不再如过去那般缓慢和循序渐进，年度的组织能力既有相似之处，而又有不同，所以销售培训也要随之进行跳跃和叠加，以真正支持业务。

与此同时是销售胜任力的变化。我所处的制药行业虽是相对稳定的传统行业，但即便如此，大环境的变化和不确定性，依然使我们很难用特别稳定的胜任力来描述某个岗位，所以我们现在更看重人所面对的任务，由任务来引发学习的规划。

若干年前，在医药行业，对于销售的培训是模式化的：第一年学XX、第二年学XX。但事实上，销售遇到的问题和挑战并不会按照这样的时间顺序出现，环境的不确定因素使得如今的销售需要具备更加综合的能力。我们需要及时根据销售的任务和挑战给予他们支持，而不是固守着所谓的销售胜任力、依靠传统的学习模式和方法（例如销售的标准课和进阶课）来支持如今的销售。

武田中国，商业运营培训总监

过去我们对销售的要求往往以结果为导向，但现在会增加一些额外的标准，比如对专业知识的理解、合规风险的管控、医药代表的角色认知等。企业管理也由原来单纯的重视结果，逐渐转变成如今的行为与结果的相互平衡，从而会更加重视行为指标的考核，并将其纳入到绩效考评中。

销售培训也因此而产生了变化，由过去给予学员最基本的培训，例如销售技巧、幻灯片演讲、区域业务管理、与客户发展关系等，转变为促使学员内在能力的真正提高，提升销售队伍的有效性。因而在基础的课堂培训之外，后续的跟进以及管理层的参与和辅导成为了培训关注的重点，管理层需要定期去追踪学员行为的改变，并且制定相应的KPI 去考核行为、配置奖金，从而使培训的效果长期地落实与发展。

✚ 以业务契机为纲

ABB（中国）有限公司，培训项目经理

销售培训与企业战略密不可分。从企业战略到业务层面的战略拆解，再通过“SWOT分析”发现组织层面的能力欠缺，销售培训项目才会应运而生。例如：业务战略是销售市场由一线城市扩展到二、三线城市，这其中就包含了业务细分、更具适应性产品开发和生产、渠道增加、人的渗透性等多方因素，组织能力的差距（“人的渗透性”不充分）就是人才发展项目诞生的契机。培训项目只有拥有了业务契机，销售才会真正投入热情参与其中。

销售培训的方式有很多，最常用的学习发展哲学其实还是“70/20/10”。在ABB，我们相信70% 的发展方式始终是在“干中学”，所以销售的同事会通过真实项目和定期开会进行评估或复盘，来分析和总结真实案例中的突破点，比如最初的挑战是什么、如何分解和战胜挑战、最终的成功拐点在哪里等。

通过对真实案例的分析，销售会发现突破点存在于很多方面，比如是否寻找到恰当的渠道、是否与客户战略相结合、价格是否较竞争对手有显著优势等；但对于销售而言，他们的资源总是有限的。通过不断的实战和反思，他们才会寻找到胜算最大的突破点，从而集中资源赢得订单。

✚ 培训是整个体系上的一环

武田中国，商业运营培训总监

从事销售培训工作多年，我一直在思考以下两个问题： 1 培训如何真正与业务实现紧密的联系？ 2 培训如何真正促成销售行为上的变化？

对此，我个人的想法是：培训不仅仅只是课堂内的学习，它要实现真正落地并且有所成效，就必须与公司的机制和流程相互结合，比如管理者和组织是否实施了相应政策去指引销售往正确的方向前行（例如设置奖金政策、举行竞赛评优、与晋升挂钩等），从组织层面促使学员坚持正确的行为。

其次，培训并不是单纯的授课。培训者需要熟悉整个组织的情况，根据组织的实际情况进行匹配或制造项目；同时将“70/20/10”应用到学习实践中，并不断地进行跟踪和反馈，目的是为了让销售在行为上产生变化，达到固化正确行为的目的。譬如我们实施的“地区经理辅导之旅”项目就不是简单的课堂培训，而是学员上级经理参与的月度工作坊，由我们提供内容和匹配流程，由学员和地区经理进行案例讨论和角色演绎，并且在学习和实践的反复中使培训内容得到现实的延展。

✚ 拨开迷雾 把握根本

360 公司，360 大学校长

对于销售培训，不同的对象有不同的期望。归根结底，大家都希望通过培训提升销售人员的职业技能，从而提升公司销售业绩，因此培训机构必须把提升销售业绩为培训的根本目标。

从业务领导Sponsor 的角度来看，他们更看重投资回报（ROI）――出的钱能产生多少效益，希望短期销售人员通过个体能力提升迅速提升业绩，更希望长期有持续产出；另一个目的就是让团队成员统一认识，能够团结协作，提升团队的凝聚力和战斗力。

对于销售人员，他们的期望就比较分散：可能是为了解决当下的困难，帮忙搞定某个客户，把某个销售单子拿下来，以提升业绩；有些销售是希望系统地了解销售的方法论；有些人希望掌握例如市场对标等特定技能；有人把培训看成是扩展人脉社交圈的机会；有的销售希望通过相互分享学习彼此的销售经验；也有些销售干脆把培训当作是休息放松的机会……

总结来看，培训部门首先应该把自己定位成销售部门的支撑部门，以提升销售人员的业绩结果为工作目标，通过培训、辅导、咨询加教练的方式，提升销售人员在市场洞察、竞争分析、关系管理、打单过程、资源整合、产品方案及团队协作等方面的综合能力，从而帮助销售部门提升整体销售业绩，保证公司可持续发展。

一般来讲，公司对销售培训的期望可以从归纳为以下几个方面：

1 保证每一个进到团队的新成员掌握公司产品方案、销售流程以及进行合规控制。培训部门作为第三方，通过专业的案例设计及实战演练等方法让新员工感觉不是公司强压给他（她）的，心理更愿意接受。

2 解决员工胜任力的问题，根据市场环境、业务特征和客户习惯如何拿下该拿的订单。就像射击，培训会从头开始教你如何拿枪、瞄准、扣等动作，打不打得准还要靠个人在实践中多加练习；但是培训之后他们至少知道了如何瞄得更准、在什么时候扣、怎么扣不脱靶、什么时候需要再补枪等行为惯性。

3 辅助团队解决现存的一些普遍性的问题。通过提供顾问式的培训、诊断组织问题、提供矛盾解决建议等，帮助销售人员有针对性地解决市场及客户问题，从而获得更多订单和利润。我在西门子工作20 多年，很喜欢西门子有些业务部门的专门针对销售团队的教练辅导的人员培养模式，教练式培训师会通过一套系统的方法论和工具，帮助销售分析问题、甚至会直接帮助销售人员出谋划策拿下某个订单，有的时候还会跟着销售去见客户，回来后进行复盘辅导。

4 达成共识，统一思路和价值观。销售人员大多各自看管某个细分市场或某几个客户，久而久之形成单兵作战的惯性，对团队协同和军团作战有可能因习惯的思维而忽视，不免我行我素，长期下来对组织不利。销售部门老大经常会通过组织培训的方式提升团队成员组织协作、系统思考的认知水准。因此这类销售培训一般在公司业绩汇报和年会的时候开展，因为这个时候平时各自作战的销售会聚集在一起，是个相互交流切磋的好时机。

✚ 为销售打开一扇窗

山特维克可乐满切削刀具（上海）有限公司，业务及销售培训经理

销售是一个对灵活性要求很高的职业。每个销售人员都会有自己不同的特点，而他们遇到的客户也会各有不同，两者的匹配可谓是“千人千面”。正因为如此，当面对具体业务问题的时候，几乎不存在一条万能的法则去解决所有的问题。当你在课堂上传递一个理论或方法的时候，销售人员总能轻易地用实例来挑战你。所以我们能做的，只能是尽可能多地去发现和提炼成功销售的规律，以增大销售成功的概率而已。

销售本身是一门实践的学问，对自己有效的方法论是需要经历过大量案例后自己反思、总结、慢慢领悟的，国外确实有很多成型的销售方法论，这些方法论的精髓能否被销售人员很好地吸收，还是和他们实际的经历有很大相关性的，是不应该也不会拿来就用的。作为一个销售人员的培训者，如果把自己定位成一个太过强调自身正确的讲师，那么往往会容易给自己建立起很多的对立面，反倒不容易一起去发现真正的规律；对于销售和市场的感受，你没有办法比一线销售更加真实。

我把自己比喻成一本书或一扇窗，我会将优秀的理论、实践和具体的实施方法介绍给销售人员，以一种引导和交流的方式去启发学员。让学员不仅从课程、讲师身上去学习，同时也向身边的同事去学习，鼓励分享、集思广益，让优秀的销售人员既为其他人提供了很好的经验，也收获了自身满满的成就感。

当销售培训者放下心里包袱，放低自身姿态的时候，销售人员反而会更乐于与你进行交流和沟通，在这个过程中你也会结识更多的朋友，收集到很多鲜活的素材和案例。即便当某个具体的案例触及到你的知识盲区时，你也能帮助提问者迅速找到合适的人去提供意见或解决问题，因而能够与销售人员建立起更为和谐的相处方式。

来源：《HR Value》NO.38

注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！

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